En quelques récits
J’aimerais vous raconter trois moments clefs de ma vie professionnelle, en les illustrant d’exemples, et vous en dire un peu plus sur mon métier.
Comment mes clients ont fait de moi un entrepreneur
Après avoir travaillé dans le conseil en M&A pour le Crédit Lyonnais et la Deutsche Handelsbank en Allemagne puis Deloitte en France, je rejoins Arthur Andersen en 2000. Je commence à sourcer mes propres missions. Avec chaque client, nous définissons des objectifs précis sur la façon d’organiser la négociation afin que l’opération se réalise dans de bonnes conditions. Contribuer à la réussite d’opérations complexes devient véritablement mon métier.
La qualité d’exécution par mes équipes est problématique. Je passe un temps important à les coacher afin de tenir les engagements pris avec les clients. Plus mes exigences augmentent, plus la gestion des juniors se complexifie. Je ne veux en aucun cas qu’une opération échoue ou donne un résultat en demi-teinte.
Avec l’acquisition d’Arthur Andersen France par Ernst & Young, le département de Corporate Finance est déstabilisé. Je me sens proche des entrepreneurs que je conseille. Travailler avec eux a transformé mes objectifs professionnels. En 2004, je crée Genaxia Finance afin de mettre mon savoir-faire de deal maker au service de mes clients.
Comment le succès des opérations de mes clients est devenu mon angle de différenciation
Je pratique la plongée sous-marine depuis mes 18 ans. Plonger est une immersion dans un autre monde fascinant où tout est différent : la sensation d’apesanteur, l’eau enveloppante, les sons plus indistincts et plus intenses, la vue réduite qui cherche des points d’appui, la respiration et le rythme cardiaque qui diminuent tandis que l’on se déplace dans un univers à trois dimensions.
Accidents de désaturation, accidents barotraumatiques : les imprévus en plongée ont souvent une issue fatale.
Je deviens instructeur de plongée sous-marine pour faire découvrir ou redécouvrir l’océan à des personnes novices ou expérimentées.
J’anticipe leurs réactions, évalue leurs facultés, les fais progresser techniquement, et leur permets de tirer le maximum de chaque sortie en mer, en toute sécurité.
De même que le plaisir en plongée, la victoire en M&A est la récompense d’une préparation minutieuse visant à éliminer le risque. On ne sait si l’on a réussi une opération de M&A qu’après l’avoir mise en œuvre. Laissez-moi vous en donner un exemple bien connu, l’acquisition de Nokia par Windows.
En 2007, Apple lance l’iPhone.
En 2008, les premiers smartphones sont disponibles sur Android.
En 2009, Windows démarre sa marketplace pour mobiles, mais éprouve des difficultés à rattraper le retard pris sur ses deux concurrents : Android est gratuit et peu de fabricants de hardware optent pour le système opérationnel de Windows.
L’enjeu est de taille : les smartphones sont en train de se substituer au marché des ordinateurs grand public !
En 2013, Nokia contrôle plus de 90% du marché des smartphones sur Windows. Le producteur finlandais envisage de passer chez Android. Afin de ne pas être éliminé d’un marché considérable, Microsoft acquiert Nokia pour US$ 13 miliards.
Cette opération ne parvient cependant pas à inverser la tendance. Les développeurs d’applications préfèrent IOS et Android à Windows. Les différences culturelles entre les deux entreprises finissent de déstabiliser Nokia. En 2015, Windows déprécie ses titres Nokia à hauteur de US$ 7,6 milliards. Quel échec retentissant !
Négocier une opération dans de bonnes conditions contribue pour moitié à son succès.
Transformer l’essai est le véritable risque. Le savoir-faire et les méthodes pour réussir effectivement une opération de M&A sont devenues mon angle de différenciation.
Comment être deal maker pour mes clients m’a fait progresser professionnellement
Je suis passionné d’éthologie (l’étude du comportement animal). L’état de la recherche dans la communication inter-espèces permet d’envisager le développement d’applications adressant le vaste marché des animaux de compagnie. Il existe déjà des applications servant à interpréter les vocalisations d’autres espèces. Mais elles sont peu effectives et ne s’appuient pas sur une recherche scientifique sérieuse. Il me semble possible de développer une offre nouvelle sans concurrent direct.
Tenté, j’évalue les arguments en faveur et en défaveur du projet. Pour : un marché potentiel important, peu de capitaux nécessaires, des perspectives de propriété intellectuelle. Contre : une recherche encore inaboutie, des partenariats avec des chercheurs dont l’agenda et les contraintes ne sont pas celles d’un projet entrepreneurial.
Je suis dans la même situation que mes clients face à une opération de M&A. Réussir une opération nécessite d’identifier les facteurs clefs de succès et de les obtenir dans la négociation. Permettez-moi de l’illustrer par un second exemple d’opération célèbre, celle de Marvel Entertainment par Walt Disney Studios.
En 2009, Walt Disney Company acquiert Marvel Entertainment pour US$ 4 milliards, soit une prime de 29% par rapport au dernier cours de bourse.
Pourtant, Marvel connait des problèmes de financement.
L’entreprise a été contrainte de concéder les droits de distribution et parfois même de production de ses super-héros les plus emblématiques (Spider Man, les X-men, les 4 Fantastiques, Iron Man). Ces droits sont détenus par de puissants concurrents : Paramount Pictures, Sony Pictures Entertainment et 20th Century Fox. Le potentiel des super-héros de Marvel moins connus est incertain, tout comme la complémentarité des univers Disney et Marvel, aux images bien distinctes.
Walt Disney Company construit son acquisition de Marvel en anticipant de reprendre les droits concédés à des tiers et de démultiplier la production de films par des moyens humains et financiers accrus.
10 ans plus tard, en 2019, l’acquisition de Marvel a généré plus de US$ 18 milliards d’entrées au box-office. Quel extraordinaire succès !
A votre avis, comment s’explique la différence entre l’échec de Windows et la réussite de Walt Disney Studios ?
Pourquoi aller à l’essentiel est-il clef pour réussir une opération de M&A ?
Lorsque je conseille mes clients, je m’imprègne de leur stratégie afin qu’ensemble, nous ayons une vision réaliste des conditions dans lesquelles une opération de M&A permettrait d’atteindre leurs objectifs.
Nous analysons l’impact global de l’opération, c’est-à-dire, ses conséquences à la fois stratégiques, financières, actionnariales, managériales et organisationnelles.
Nous dessinons ensemble la roadmap de la négociation et nous organisons les ressources nous permettant d’atteindre chaque étape.
Tout au long de la négociation de l’opération, nous préparons sa mise en œuvre effective (intégration des équipes et des ressources/processus de la cible ; « task team » d’évaluation, de mise en œuvre et de suivi des synergies ; anticipation par le business plan des KPI, des risques opérationnels, des risques liés au financement ; plan de communication avec les clients/fournisseurs ; coordination de l’équipe hybride managers/conseils …) – N.B. anticiper ces questions est également clef pour optimiser une cession.
Je ne laisse rien au hasard. Qu’il s’agisse de l’identification des cibles, de leur approche, de la présentation du projet et de l’information financière, de la modélisation du business plan et du montage, du coaching du management, de la gestion de l’équipe managers/conseils, de la préparation et de la conduite des due diligences…
Nous formons une équipe. Je coordonne généralement la négociation, en association étroite avec mes clients. Parallèlement, je m’implique, avec le management, dans la préparation du lendemain du closing.
Ma mission est de former le liant entre la négociation de l’opération et sa mise en œuvre par le management.
Croyez-vous que cette méthodologie aurait évité l’échec de Windows dans son acquisition de Nokia ?
